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什幺才是最难的事?

什幺才是最难的事?

恐惧和勇气只有一线之隔

我和合伙人与新创企业的老闆见面时,会看他们是否具备两项特质:一是够不够卓越,二是有没有胆识。根据我担任执行长的经验,面临重大决定时,勇气比才气重要得太多。

正确的决定往往显而易见,但有时迫于压力,却做出错误的决定,这点从小事就能看出。来我们创投公司简报的新创企业,如果合伙人之中一个当执行长,一个当总裁,我们常常会出现以下对话。

「公司里谁有主导权?」

「我们两个都有。」他们说。

「谁做最后的决定?」

「我们一起做。」

「这样共治的模式会维持多久?」

「会一直下去。」

「你们的意思是说,你们不想决定谁有主导权,故意让员工很难做事吗?」

经我这幺反问,他们通常说不出话来。

决策者只有一人,员工更清楚该向谁报告,这个道理用膝盖想就知道。但新创企业创办人常有现实的人际压力,反倒没能以正确方式组织企业架构,因而牺牲长期利益。因为创办人没勇气决定由谁当家作主,凡事都得两个人批准,结果造成旗下每一名员工苦不堪言。

更值得注意的是,随着公司日渐成长,营运决策只会愈来愈吓人。响云端营收只有两百万美元时,我们毅然选择公开上市,理智上并不难决定,毕竟不上市只有倒闭一途。但不管是员工、媒体还是投资人,绝大多数都认为我们神智不清才会想上市,因此要下这步棋还是需要很大的勇气。

头脑+胆识=正确的决定

有的决定牵涉複杂层面,更是得拿出异于常人的胆识。执行长看到的数据、知道的环节、切入的角度,和公司其他人都不同。执行长做决定时的优势,是资讯比较全面。

惨的是,常常问题已经够棘手了,执行长却没有特别偏向哪个做法。以是否撤掉某个产品线为例,他可能有五四%的意愿想砍掉,四六%想保留,差距并不大。如果特别精明的董事和员工这时持相反意见,对他的胆识更是一大考验。产品该不该砍,他自己都存疑了,更何况每个人都反对,这个决定怎幺做得下? 如果事后证实他错了,等于是活该倒楣,谁叫他不採那些军师的建议;但如果他对了,又有谁知道呢?

最近有家大企业想买我们投资的新创企业,开出的条件相当优渥,考量这家新创企业目前的进展和营收,似乎没有拒绝的道理。身为创办人兼执行长的哈姆雷特(化名)认为,市场还有更大的商机待开发,此刻把公司卖掉实在可惜,但他不忘从投资人与员工的角度来考量,多少还是希望能照顾到他们的利益。希望回绝,但又不肯确定。更麻烦的是,高阶主管和董事大多反对,而且经验还比哈姆雷特丰富得多,使得他常常晚上辗转难眠,对自己的想法没信心。他也知道穷担心不可能有答案,但还是万分煎熬。事情发展到最后,哈姆雷特做出最好、最有胆识的决定,选择不把公司卖掉。我相信这个决定会是他事业的一大里程碑。

妙的是,哈姆雷特一做出决定,立即获得董事会与管理阶层的支持。为什幺呢? 如果他们一心想卖掉公司,要执行长放弃事业梦想,为什幺立场马上一百八十度大转变? 原来,大家原先会偏向出脱公司,竟是因为哈姆雷特起初立场游移不定,大家以为他想卖掉公司,希望能支持他。但哈姆雷特并不知情,以为大家是经过缜密分析,才会想卖掉公司。所幸,他最后鼓起勇气做出正确决定,可谓皆大欢喜。

广纳众议做决定,面子比较挂得住。反观独排众议做决定,常常是功劳没有,还得背上罪名。

表面上,一个决定的好坏如果真的难以判断,似乎顺应民意比较保险。实则不然。如果你掉进这个陷阱,思维会被众人所影响,原本有七成把握的决定,会看起来只有五一%,害你三心二意。正因为如此,胆识在此时特别重要。

胆识如性格,可以后天培养

执掌响云端与Opsware期间,我做过许多天人交战的决定,从来不觉得自己有胆识,常常吓得半死倒是真的。害怕的情绪一直都在,但经验多了,我也慢慢学会控制。这或许就是「吃苦当吃补」的过程吧!

人生在世,每个人都会面临两种抉择,一种有其他人支持,很简单,却是错的;一种没有人支持,很棘手,却是对的。经营公司时,这些决定的影响层面深远,所以难度更高。一般人做错决定喜欢牵拖,执行长做错决定也常是藉口连篇。

每做出一次棘手但正确的决定,你的胆识又多了一点;每做出一次容易但错误的决定,你的胆怯又多了一点。公司是英雄还是狗熊,就看身为执行长的你怎幺决定。

结语

回顾过去十年,科技业日新月异,大幅降低了新创公司的财务门槛,但想要打造一家伟大的企业,胆识绝对还是要比天高。

摘自《什幺才是最难的事?》

Photo:Brad Hammonds, CC Licensed.

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